县域特色农业产业案例——洛川苹果

洛川县位于延安南部，苹果种植面积 53 万亩，是我国人均苹果种植面积最大的县，2018 年苹果产业综合产值 72 亿元，是当地的特色支柱产业。在苹果种植方面，当地目前获得国家绿色食品认证的果园达 70％，通过了有机果品生产认证的达 7．5％。在苹果仓储加工方面，当地目前拥有完整的苹果贮藏、运输、包装及农具产业链，实现了最优鲜果直接销售、保鲜储藏反季销售，次等果生产果汁、果醋的苹果储存加工体系。在苹果贸易方面，当地目前建成了农资、苹果交易、劳务、货运 4 大专业服务市场。洛川所处的渭北黄土高原是完全符合苹果生长 7 项气象指标的最佳优生区。得天独厚的自然条件使得该地区发展起来许多果业强县（市），洛川是其中最成功的代表。

改革开放以来洛川苹果产业的发展经历了以下三个阶段：

（1）市场自发扩张阶段（1979—1999 年）。农村家庭联产承包责任制落实后，农民选择种植作物品种的自由度大幅提高，洛川苹果产业进入了市场自发扩张阶段。良好的经济效益带动了农户建设果园的积极性，1998 年洛川县苹果种植面积已经接近30 万亩，成为区域果业大县之一。20 世纪 90 年代后期洛川苹果产业进入了停滞放缓的阶段，单纯依靠市场主体发展的短板逐渐凸显出来。外部竞争激烈，以烟台苹果为代表的地域性品牌已经建立，陕西省内礼泉苹果、白水苹果有着更好的市场口碑。市场需求升级，消费者对品质的要求不断提高。内部生产无序，收购价格较高的时期一哄而上，降价时又纷纷改种，造成资源浪费。

（2）政府主导的专业县建设阶段（2000—2004年）。2000—2004 年洛川苹果迎来了一个井喷式发展阶段，在四年时间内实现了种植面积从 30 万亩向 50 万亩的跨越式增长，达到了“宜种全种”的程度。这其中最重要的事件是，2000 年洛川建立了苹果产业开发指挥部以及一整套上下联动、职能整合、聚焦苹果的产业政策实施、管理和服务的体系。在地方政府强力的行政推动下，洛川县苹果种植面积在 2004 年达到了 50 万亩，在人均种植面积与人均产量上成为了陕西省当之无愧的“苹果第一大县”。在种植面积扩大的同时，品牌建设、品种开发、价格引导、市场开拓等探索也相继展开。

（3）政府主导的产业强县建设阶段（2005 年至今）。在达到了种植规模专业县水平之后，洛川以延伸产业链条为重点，以完善配套服务为主线，围绕着品牌建设、发展规划升级和产业链拓展三方面逐步发展成为陕西果业强县之首。2010 年通过与省属国有企业的沟通对接，洛川成功引入“延长石油”对洛川苹果国际会展中心进行投资建设，并且使该会展中心被选为“中国·陕西国际苹果博览会”的永久会址。在随后的几年中，洛川围绕着苹果产业又陆续地建成了西部农资城、国家级苹果批发市场、苹果物流园区和国家级苹果科技创新园区等一系列二、三产业发展平台。2018 年“洛川苹果”以 73亿元的品牌估值位于全国苹果产业首位，大幅领先于排名第二位的“栖霞苹果”53 亿元的品牌估值。

（一）苹果产业政策的确立与组织保障

1.立足市场的产业发展战略：政府资源向产业的首轮注入

对于特色产业起步基础较弱、市场发育度较低的县域经济体，由政府所主导的特色产业的确立、发展目标的定位以及实施政策的制定是特色产业崛起的战略基础。洛川苹果产业发展战略获得成功主要基于两点：首先是当地政府对外部市场信息的分析研判；其次是在当地政府在官场运行逻辑的框架下，积极争取到了上级政府对发展规划的关注、参与以及随之带来的资源倾斜。

对于同质化较强、竞争激烈的产品，地方政府产业政策的前景受到市场环境的强约束，价格走势、市场需求以及成本结构都影响着消费者的接受度和果农的积极性。立足市场的分析研判是保证产业政策可行性的基础。不同于许多地区产业政策仓促上马的做法，洛川苹果产业战略确定之前经过了较长时间的调查研究。2000 年时任主要领导认识到洛川工业基础薄弱、没有矿产资源，发展经济只能从农业抓起，随即开始了三个月与农民同吃同住的调研，农民一句“苹果价再低、都比种麦强”促使他下定决心发展苹果产业。

从比较优势的角度上来看：首先，洛川具有苹果种植得天独厚的优越条件，苹果价值提升空间大，是国内外农业专家早已得出的结论；此外，在上世纪 60 年代鼓励养猪的氛围下，作为革命老区的洛川建成了一个养猪大县，有高品质苹果种植所必需的有机肥供给源。从收益预期的角度来看，苹果虽然固定成本投入高、市场价格波动大，但是亩产收益远高于小麦，所以时任县领导断定只要能解决卖得掉的问题，绝大多数时期苹果的经济效益都会高于其他作物。从价格前景的角度来看，当时洛川苹果收购价格低的主要原因是生产管理水平低、质量控制能力差、品牌影响力小以及地区产业规模效应弱，在较早发展苹果产业的礼泉和栖霞，苹果收购价格都明显高于洛川。基于对比较优势、收益预期和价格前景的预判，洛川做出了符合市场规律的主导产业决策。在访谈中，当地多名干部称当时这一尊重市场、立足市场、面向市场的主导产业战略“抓住了机遇”。

上级政府对当地特色产业发展规划的直接参与，大力提升了政策的科学性与前瞻性，有效弥补了县级地方政府在政策制定中的知识水平和视野广度上的不足。同时，特色产业发展规划被纳入到上级政府的发展规划中，伴随而来的是上级政府财政资源、知识资源以及行政资源的倾斜。这些稀缺资源是下级政府关注的焦点，是官场竞争中一个资源竞争的维度。地方政府在官场逻辑的框架下，通过与上级的多元沟通、积极争取和有效反馈，将上级政府资源引导入当地的特色产业发展中，为市场竞争力赋能，助力产业的快速发展。

在把苹果产业确立为举全县之力发展好的工作重点之后，县领导通过文件上报、会议发言等正式的，或单独约见、口头报告等非正式的沟通方式，积极汇报产业发展情况，不断争取上级政府对洛川苹果的关注。2006 年陕西省的一位主要领导在洛川调研中，提出了把洛川建设成为全国苹果生产、科研、营销和加工的“四大基地”的理念。洛川抓住机会、迅速反应，围绕着这个理念制定了详尽的发展规划并上报，获得了省政府的高度认可。上级政府主政官员在自身政绩需求的作用下，对于发展势头良好、当地干劲十足的特色产业，会给予更多支持。2007 年春季陕西省政府召集各相关部门举行了洛川苹果产业发展规划的专题会议，多年来为洛川人所津津乐道的是，这是省政府针对一县特色产业的专题会议，虽然没有正式强调会议规格和内容重要性，但是会议选址定在了陕西省历史惯例中最高规格会议的召开场所西安“黄楼”，被认为是省政府对洛川苹果产业重视程度与支持态度的非正式宣告。会上提出了陕西苹果要打好“洛川牌”的观点，提出了全省上下要“倾斜洛川、聚焦洛川、膨胀洛川”的口号，洛川苹果产业发展战略从县级上升到了省级规划水平。

在争取省级政府资源倾斜的同时，洛川也通过各种方式来吸引中央政府的关注与支持。相对于市、省两级政府的属地管理关系，县级政府与中央政府部门的关系更多侧重于专业管理与指导，因此可资利用的沟通机会更少。另外，由于工作性质和政绩激励的差异性，中央政府部门负责人对县级特色产业的关注，更大程度上依靠当地的发展亮点，而非其自身的政绩需求。在对中央政府资源争取的过程中，洛川采用了更加灵活的非正式交流方式，被当地的干部群众认为是推动苹果产业发展规划升级的精彩一幕。2007 年 5 月，洛川通过一位较为熟悉洛川苹果产业并同时担任农业部领导职务的农业专家，获得了一次向在延安干部学院学习的一批知名农学专家作报告的机会。会上，洛川苹果产业迅猛的发展势头和长足的发展潜力引起了在场专家们的热烈讨论与关注。在专家的呼吁下和领导的顺势推动下，农业部开始由其下属的规划设计研究院领衔参与《洛川苹果产业发展规划》的制定。自此，洛川苹果产业发展规划提升到了国家级水平。在科学合理的规划设计和当地屡屡提前完成规划目标的积极反馈下，洛川苹果产业获得了中央政府层面上的大量政策、资金和知识资源的注入。

2. 高规格的行政推动与协调：产业政策的组织载体

产业行政推动、管理和服务体系的组织设计，是地方政府直接参与市场建设的行为主体，是引导政府职能为产业发展助力的组织渠道，是促使政府资源向产业培育汇聚的制度基础。“指挥部－专项办公室－乡镇果站”三级联动的机构设置，是洛川苹果产业成功发展重要的体制支撑。用当地干部的话说，“如此规模的苹果系统，洛川全国独一家。这是咱的核心竞争力。”从县领导层的角度来看，指挥部下属一个正科级办公室，再直接领导三个正科级专项办公室的机构设置，相比于常见的领导小组、联席会议和专题会议制度，大大提高了县领导对苹果产业发展的直接领导与掌控能力。指挥部办公室直接对乡镇果站进行领导，增强了县领导对一手信息的获取能力，也促进了县领导决策的有效实施。

从专项办公室的角度来看：首先，职能整合实现了责任主体的明确，杜绝了“互相推诿”，消除了行政摩擦；实现了权力边界的清晰，避免了“令出多门”，节约了行政资源。其次，建制高配使苹果专项管理部门在与乡镇政府的沟通协调中有了更强的话语权，提升了苹果专项管理部门对基层工作的指导、监督和管理力度。此外，直属管理使得专项办公室可以通过指挥部直接向县委书记和县长汇报工作（而不需要经过分管副县级领导的环节），优化了信息传导路径，提高了行政运行效率。最后，编制扩充使得洛川拥有了比其他地区平台更高、规模更大、资源更丰富、职能更专业的苹果产业专项管理系统，吸引了大批专业人才，为苹果产业的长期发展奠定了坚实的人力资源基础。

从乡镇的角度来看，建制高配为副科级、编制规模达 6 到 10 人的苹果产业管理工作服务站，不仅为乡镇苹果产业发展工作提供了数量可观的人员支持（陕北地区的大部分乡镇公务员和事业编制人员的总和通常为 50~60 人），更在工作人员的专业化程度、知识水平与技术能力上实现了很大提高。此外，乡镇果站行政上归属乡镇，业务上归属指挥部办公室（苹果产业管理局）的双重领导模式，实际上也在一定程度上发挥着“钦差大臣”的指导与监督职能。

对苹果市场软环境建设的关注是洛川的又一大亮点，不同于其他两个专项管理办公室单纯的正科级建制，市场建设整治办公室的主任由副县长兼任。在访谈中笔者了解到，这样的制度设计既是出于对该工作的前瞻性认识，也是迫于市场环境建设中的固有压力。20 世纪 90 年代，每逢秋收季节大批外地果商到洛川时，经常发生有执法权的部门以治安、物价、交易纠纷等借口对果商进行“雁过拔毛”的行为，一批在洛川收购苹果的果商不敢住在当地，而是选择住在相邻县区，部分生意就这样被分流。县领导认识到危害性之后，对市场建设整治办公室进行高配设置，并且要求公安、法院、工商等部门的负责人在办公室兼任副主任。一方面，破坏市场软环境的合法伤害行为往往发生于专项执法活动中，具有较强的隐蔽性与专业性，系统内部人员监管，可以做到准确识别和有力遏制。另一方面，县级政府的公安、法院等部门人员规模较小，属于一个熟人圈子，部门负责人承担市场环境建设的职责，其他同事在一定程度上出于照顾面子，也会更加配合工作的开展。

3.苹果产业专项锦标赛：用“官场竞争”助力市场发展

专业化的组织设计确保了地方政府对重点产业常态化的管理能力，但是在产业起步期，面对较为薄弱的发展基础，需要循序渐进克服一系列主要瓶颈；面对瞬息万变的竞争环境，需要迅速解决各种突发问题；面对复杂的工作局面，需要理清思路，找到问题解决之道。在这样的情况下，有效的行政推动就成为与常态化组织运转优势互补的方法，促使在有限时间内实现地方产业的跨越式发展。在洛川经验中，苹果专业县建设和产业强县建设早期所开展的专项锦标赛，是有效的行政推动手段促进地方产业突破性发展最具代表性的例子。

在苹果专业县建设阶段，县领导意识到产品竞争力提升、品牌影响力扩大和对收购商吸引力增强的基础是提高总产量，实现全县上下聚焦苹果产业的基础是扩大种植面积。但是在提出将全县苹果种植面积扩大到 50 万亩之后，规划的落实遇到了重重困难。一方面，在当时全国苹果市场竞争激烈、调整密集、淘汰频繁的市场背景下，苹果收购价格连年低迷，乡镇、村的很多干部对苹果产业的前景并不乐观。另一方面，纵然是苹果相比当地其他作物有更高的总收益，但由于换栽所需的资金和劳动力成本、对苹果收购价格的观望态度以及对栽种后挂果前收入的担忧，即使是政府提供了一系列针对土地改造、果树种苗、挂果前果农生活等方面的专项补贴，种植其他作物的农户依然对换栽苹果表现出很低的积极性。这在一定程度上又增强了本来不认可苹果产业的基层干部的抵触情绪，还激起了畏难心理。

为了实现苹果专业县建设的发展目标，在县委县政府的主导下洛川展开了一场围绕着苹果产业的专项锦标赛。在专业县建设阶段，苹果产业开发指挥部每季度至少开展一次“苹果生产调度会”，公布由苹果生产技术开发办公室牵头进行的对近期各乡镇苹果产业工作综合考核排名（包括苹果种植面积、模范果园建设等）。在考评排名公布现场，排名前两位的乡镇党委书记向其他地区介绍经验，排名最后两位的乡镇党委书记则向指挥部（也就是县主要领导和其他乡镇负责人）进行表态发言（被认为是丢脸面的检讨性质的）。每季度至少一次的考评累计形成的年度苹果专项考核成绩排名，在专业县建设阶段的四年中主导了乡镇党政领导班子的年度考核排名。苹果产业开发工作的绩效，通过县委组织部对乡镇领导班子年度考核的决定性影响，对各乡镇的领导干部产生了晋升激励与组织约束。在最初的“苹果生产调度会”上时任县委书记曾同时将三个工作完成情况最差的乡镇的党委、政府一把手当场免职，这六名干部的免职在洛川官场中引起了巨大震动，强势打破了经常致使我国地方政府产业政策失灵的“积极的惰性”。在专业县建设阶段，洛川县委提出了“果乡党旗红”的党建路线，把各乡镇领导干部对苹果产业发展的努力从行政管理绩效提升到讲政治的层面。对于乡镇干部来说，辖区内的苹果产业发展绩效，在表现着个人工作能力的同时，更体现出自己党性修养的政治站位、对上级部署的政治觉悟和对辖区事业的政治担当，最终决定着政治前途。

这样，洛川县围绕着苹果产业，建立起了一套平衡考核的长短时间周期，兼顾暴风骤雨式的高位强势推动与常态化的制度建设，综合行政管理的功能设计与党建动员的政治引导的苹果产业专项锦标赛激励体系。这个激励体系，平衡考核的长短时间周期（从一季度的会上“小考”到年终班子考核的“大考”），既防止了“见怪不怪”和“疲于应付”，又避免了“临阵突击”和“短期行为”。兼顾高位推动与常态化的制度建设（从会上免职的激烈事件到常态化考核排名后的表扬与检讨），既产生了对懒政畏难的巨大震慑，又保证了激励的长期有效。党建动员的政治引导又大大强化了专项锦标赛中的政治激励。

4.苹果产业政策的连续性：官场晋升的正向反馈

每届官员都有任期，主政官员的轮换和流动可能会引发政府政策的调整与变动，“现任不理前任事”的问题时有发生。值得注意的是，从 2000 年洛川开始大力推动苹果产业发展到今天的近 20 年时间里，历届主要领导都把苹果作为拉动当地经济发展的首要产业，保持了高度的政策连续性，既避免了“人离政息”所带来的行政资源浪费，也避免了“政随人走”所引发的市场信心伤害。当地总结的经验就是：“一任接着一任干、始终围着苹果转”。洛川苹果产业政策能在长达近 20 年，历经 5任县委书记、7 任县长的跨度中保持高度聚焦的连续性，是当地每任主要领导都受到前任晋升激励正反馈的结果。历任的 4 任县委书记、5 任县长均获得了提拔，而这种持续的提拔晋升现象说明推动苹果产业不断走向更高发展阶段的主政官确实得到了上级政府的认可，并赋予了晋升的奖赏，成为官场竞争的“优胜者”。与此同时，对于继任官员来说，前任的产业政策成为经过实践证明的成功施政经验，在前任的基础上继续并完善对苹果产业发展的推动，就成为工作基础最好、行政成本最低、晋升前景不确定性最小的最优策略选择。前任官员晋升结果对后任官员的正向激励，也随着相同职务任上晋升发生的频次增加而不断积累增强。2000 年之后的 4 任洛川县委书记，均由洛川县长接任，一把手在任职前均直接参与过苹果产业的管理与建设，保持了对苹果产业较深的了解与较高的认同。

（二）苹果产业发展过程中的“官民合作”的多元机制

1.市场开拓中的官民融合：政府人才和信用助推特色产业崛起

在洛川苹果专业县、产业强县建设如火如荼地展开的同时，一些制约产业发展的新问题也开始显现：苹果种植量虽然通过“专项锦标赛”的强势推动迅速提高，但由于果农文化水平、管理能力与市场意识的局限性，洛川苹果面临着“量大质不优”的困境。政府主体如何在短期内有效助推种植管理水平提升、促使产品质量优化？成为常规政府职能边界内一个难以解决的问题。时任县委书记创造性地提出了“乡镇干部可以保留基本工资请假，回去把家里的果园建设好，给广大农户树立典型。”的大胆构想。这一构想的实施承担着巨大的政治风险，在事业热情与改革决心下，时任县委书记向省领导直接进行了汇报，省领导的口头鼓励与保护承诺促使洛川做出了又一项对苹果产业发展影响深远的改革突破，政策受到了积极响应。

这项看似为乡镇干部“旷工”开绿灯的政策在现实中对苹果产业化发展起到了关键性的推动作用。在自家果园经济效益的激励下，乡镇干部的文化水平、管理能力和见识视野通过学习和试错，得到了最大程度的发挥。“带薪请假、发展果园”的政策，不但没有成为请假干部“拿钱跑路”的诱因，反而成为他们在果园经营管理中改革创新、大胆试错的定心丸。在陕北这一革命老区，群众尊重干部的传统深厚，虽然请假办果园并不是执行公务，但干部身份依然使他们成为农民模仿和追随的对象。干部的参与增强了农民种植苹果的信心，推动了先进生产管理模式的尝试和普及。在这种氛围下，请假干部的责任心也被有效激发，很快成为一个村、几个村的产业带头人，洛川最初的合作社、苹果企业都是这些干部带头成立的。

在“带薪请假，发展果园”的政策取得了良好的效果后，洛川进行了更为大胆的政策突破，允许并鼓励干部“带薪请假、外出卖苹果”。这一政策对洛川苹果产业的发展起到了更大的影响，现在覆盖全国28 个省市的洛川苹果专卖店直销体系就由那一批“外出卖苹果”的干部建立起来，至今已形成覆盖东南亚、欧洲等 20 多个国家和地区的鲜果销售网络。

由于地方政府不是市场主体，无法直接参与到生产销售等市场活动中，单纯依靠果农这一市场主体，无法在短期内提高生产管理水平并开拓外部市场。洛川在面对内部与外部双重的市场困境下，通过请假干部这一半官方半民间的“第三领域”群体，有效地将地方政府的人力资本和声誉资源注入到特色产业市场主体中，对特色产业的崛起起到了关键性助推作用。请假干部闯市场这一资源注入方式，在我国并非孤例。通过大胆的干部制度改革，面向生产与销售的内外市场，利用经济效益所产生的市场激励，引导当地精英群体在短时间内聚焦特色产业发展建设，发挥政府声誉资源在带动生产和开拓市场中的经济潜能，是在县级地方政府有限的财力人力条件下成本最低、灵活性最强的实施策略。当地农民文化水平、市场意识甚至普通话交流能力等人力资本的不足都由返乡创业和外出开拓的请假干部实现了填补。在乡镇干部群体中，形成了“主要领导和技术干部抓管理、回乡干部抓生产、外出干部抓销售”的工作机制，打通了产业政策落地的“最后一公里”。

在请假干部发挥突出的产业带动作用后，当地政府进一步强化并激发这一群体的创业热情，将发展生产、开拓市场获得突出业绩的请假干部提拔为乡镇领导，但继续负责发展生产、开拓苹果市场的工作。这相当于在乡镇干部的官场竞争中设置了新“赛道”，地方政府主导政府资源向特色产业市场竞争力赋能，同时又以市场竞争绩效来形塑和引导官场竞争，进一步强化市场竞争力的建设，最终使当地特色产业被外部市场所接纳、欢迎，成长为拉动地区经济发展的重要产业。

2.品牌建设：政府与产业协会的分工协作与优势互补

洛川苹果的品牌建设有赖于地方政府和洛川县苹果产业协会的密切协作。洛川县苹果产业协会由当地较大的苹果企业参与组成，由当地民政局进行注册管理，由苹果产业管理局进行业务指导，是“洛川苹果”品牌的持有人和管理主体。地方政府主导并推动品牌影响力提升，产业协会实施对品牌日常管理的分工协作方式，既实现了政府资源向品牌价值的转换，也发挥了社会组织直接参与市场交易活动的灵活性优势和行业协会内部监管的低成本优势。

在品牌建设上，相比于常见的广告投放、明星代言等市场化的品牌建设方式，洛川采取了一种独具政府推动特色的品牌策略。广告投放、明星代言等方式所产生的高额成本，是多数县级地方政府难以负担的，其宣传效果的不确定性也进一步增加了风险。洛川采取了通过当地政府与其他政府部门沟通，获得重大活动专供冠名权的方式，进行品牌宣传。从 2007 年中国女排的特许专供权开始，洛川苹果陆续获得了北京奥运会等 30 余项重大活动专供冠名权。通过这种方式，在借助重大活动的流量效应的同时，也起到了对洛川苹果品质认证的宣传效果，是洛川地方政府综合利用政府资源、顺应市场环境的创新举措，表现出非凡的胆识和眼光，将政府主体之间的交流机会与沟通能力转换为特色产业的品牌价值。2018 年“洛川苹果”品牌评估价值达到 73 亿元，位居全国苹果产业之首。

在不断利用政府沟通能力与行政资源助力品牌影响力提升的同时，苹果产业协会作为商标持有人，在政府领导下进行具体的品牌管理工作。相比地方政府，行业协会具有市场主体可以直接参与到品牌管理授权和交易谈判等市场活动中的深入性，也具有社会团体便于召集、协调和管理企业成员的灵活性。在品牌授权环节，苹果产业协会基于其制定的一系列质量标准对品牌使用者进行“品牌标准、包装规范、供货渠道、质量标准四统一”的管理。在销售环节，在县政府苹果营销流通管理办公室的领导下，苹果产业协会对洛川苹果直销专卖店进行检查、公示与宣传。在信息服务环节，苹果产业协会创办了洛川苹果门户网站，实时发布苹果以及相关农资、物流和劳务资源的供求信息、价格走势和地区比较资料等。

3.议价策略实施：短期议价策略与长效产业升级并举

在洛川苹果专业县建设时期和产业强县建设早期，由于生产规模较小、品牌影响力较弱、仓储能力落后、加工方式单一，洛川当地果农和企业在与外地收购商交易时一直处于劣势地位。每年收购商抵达洛川了解生产情况之后，会采取延期收购的抑价策略。由于当时大部分果农都是以土法地窖储藏苹果，堆放方式会导致品质迅速下降，果农迫于仓储损失的压力纷纷降价，收购商抑价抄底赚取超额利润。基于对每年交易情况的了解和判断，县主要领导认为通过政府引导当地国有企业率先收购，是反击这种抑价策略的可行途径。由此，当地政府要求县属国有企业在苹果收获季节一开始就率先大规模收购，外地收购商担心龙头企业占据优质货源，纷纷迅速开始收购。由此打破了外地收购商们墨守了多年的抑价策略，使果农利益得以保证、生产积极性进一步提高。而在与收购商博弈中承担着提升当地市场议价能力职能的国有龙头企业，经营绩效难免受到影响，由县财政补贴扶持来维持运营，并完成每年维护苹果收购价格的任务。

通过扶持国有龙头企业与收购商进行博弈，是洛川维护当地议价能力的短期有效举措。从长期看，收购商延期收购的抑价抄底策略能够成功最核心的原因是由于洛川当地仓储能力落后、加工方式单一，果农在收获之后无法储存被迫快速出售。围绕着对仓储、加工以及运输等上下游产业的拓展升级，当地政府通过招商引资、争取上级政策倾斜、财政补贴等途径，逐步建成了智能选果线、冷气库以及苹果深加工厂等。从 2010 年开始，洛川借助每年陕西省开展“百库工程”建设的机会，建设了一批苹果低温储存库，仓储能力大幅提高，面对市场波动销售策略的主动性与灵活性随之明显增强。2018年，洛川冷气储果能力已达总产量的 85％，苹果出售由曾经的被动降价转变为当年春季认地（园）认购、秋季鲜果直接售卖与主动入库存储反季销售相结合的方式（基本各占总产量的 1/3）。伴随着品牌影响力的不断扩大、市场认可度的不断提高以及稳价保价策略的不断完善，当地苹果产业对收购商的议价能力不断增强，政府还与大型收购企业签订了最低收购价格协议来保证果农的收益。

对苹果这样一个多产区、强竞争的农产品而言，地方政府和当地果农都是市场均衡价格区间的接受者。但在短期，收购商通过抑价策略导致的成交价格下降经常发生，对当地果农的经济利益和生产积极性都有着负面作用。地方政府因其权责划分无法直接参与农产品交易，以国有龙头企业这一半政府半市场角色的组织为渠道，实现对抑价策略的反击，是洛川案例中官民合作助推产业发展的又一机制。与此同时，政府主导下的产业升级建设从长远上提高了当地苹果产业的议价能力、维护了果农的收益并促使当地苹果产业健康发展。